Ljudski faktor kao najvažniji činilac uspeha

Savremeni menadžment svrstava ljudski faktor na “apsolutno” prvo mesto u hijerarhiji činilaca uspešnog poslovanja. Zato se danas najveća pažnja posvećuje ljudskim resursima (kadrovima) kao posebnoj psihološkoj disciplini koja izučava njen direktan uticaj i udeo u postizanju cilja.

Današnja klasifikacija stilova menadžmenta grana se na dve velike kategorije: američki i japanski model menadžmenta ljudskim potencijalima. Upoređujući konačne relevantne rezultate poslovanja, većina naučnika tvrdi da je japanski stil rokovođenja daleko uspešniji tako što unosi potpuno nove ideje u sistem odlučivanja.

Principi japanskog modela menadžmenta

Po japanskom modelu menadžmenta, snaga kompanije je akumulirana kategorija sačinjena od dogogodišnjeg rada, iskustva, posvećenosti radu i usvajanja svih inovatornih ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljšanje rada celokupne organizacije.

“Kolektivna pamet” je termin koji označava sinergiju pameti svih zaposlenih, odnosno da se uvažavaju, visoko poštuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika, kako onih na proizvodnoj traci tako i u sektoru razvoja ili finansija.

Ovakav odnos između borda direktora i radnika samo naizgled ima direktno poboljšanje kvaliteta rada, skraćenja vremena i troškova proizvodnje. Zapravo, druga strana poboljšanja rada je motivacija radnika i jačanje celokupne organizacije. Radnici na traci biće motivisaniji za rad ako se njihovi predlozi i sugestije usvoje i kao takvi pomognu svojoj celini. Motivacija radnika rezultira da radnici žele da budu preduzimljivi i vredni.

Uspeh kompanije se podjednako prepisuje radnicima i menadžmentu. Japanci su svesni da nema menadžmenta i uspeha kompanije bez njihovih radnika. Kolegijalnost se odnosi i na krizne situacije u firmi kao što su teške finansijske situacije kada su svi radnici, počevši od borda direktora preko menadžmenta srednjeg nivoa do radnika u proizvodnji, spremni na samovoljni neplaćeni prekovremeni rad i sniženje plata.

Japanci retko menjaju kompanije vodeći se ideologijom da je njihova “kompanija njihova druga porodica”. Česti su slučajevi da su radnici doživotno zaposleni u jednoj kompaniji kao i da njiohova radna mesta nasleđuju njihova deca.

Vlasničke strukture kapitala japanskih kompanija najčešće su odvojene od menadžmenta iste zbog “sukoba interese” profita s jedne strane i ophođenja prema radnicima s druge strane.

Psihološka bliskost u izdavanju zadataka ima za cilj motivisanost radnika i ulivanju poštovnja. U suprotnom, energija u rada se ne bi ispoljila u direktnom naređivanju.

Unapređenje radnika

Svi vredni radnici imaju podjednake šanse da budu unapređeni. Japanski stil rada se ne zasniva na takmičarskom duhu unutar sektora već na celokupnom uspehu sektora i organizacije.

Odlučivanje

Lanac je jak koliko i najslabija karika. Prikupljanje informacija i uvažavanje primedbi svih karika u lancu proizvodnje kao i otklanjanje slabosti preduslov su za konsultovanje kolektivno donošenje odluka. Najčešći oblik razmatranja predloga su tradicionalne kutije u koje radnici ubacuju svoja uočavanja u pisanoj formi.

Japanske kompanije imaju za cilj ubrzani rast i razvoj kao bi organizacija postala još veća, jača i stabilnija. Takođe, rast same kompanije znači i prijem upravo diplomiranih profesionalaca i zadržavanje starih.

Osnovne razlike između japanskog i američkog modela menadžmenta